企業(yè)管理的七把利劍

提高企業(yè)管理效能的辦法其實是一些最基本的東西。這些很基本的方法總結(jié)起來，叫做企業(yè)管理七利劍，簡稱“七劍管理法”。

　　第一利劍：溝通劍---明確傳達是管理成功的基礎(chǔ)　　 

　　一個決策方案會不會得到有效的執(zhí)行，執(zhí)行人有沒有參預(yù)和擁有感是非常重要的。如果執(zhí)行者認同這個方案，認為自己參與了方案的制定，意見得到了重視，執(zhí)行的效果會大大加強。如果認為這個方案是上層管理者拍拍腦袋就做出來的決定，和自己沒什么關(guān)系，這樣的方案是無法獲得有效執(zhí)行的，更不要說執(zhí)行到位。 

　　一個很有意思的情景，想必很多人都熟悉：如果一個公司出了問題，管理者肯定認為下屬執(zhí)行不到位，但如果問下面的人，大部分都會說是上面的決策出了問題。這樣扯皮，談何成功!為何上級和下屬會得出這樣完全不同的結(jié)論呢？ 

　　答案是溝通不暢或者沒有溝通。 

　　尋求共同意見并不是一件簡單的事情，因為，不是每個人都樂意在那里提出他的見解。而有些人只會在那里說瞎話。這些都是小問題，最怕的是有些人借此機會和你唱反調(diào)。所以，尋求共同意見也是要講究方法的，否則不但達不到當(dāng)初目的，有可能還會幫倒忙。 

　　標(biāo)準(zhǔn)的西方做法，是對問題作辯論，并對供選擇的方案提出贊成或反對的理由。而我們東方的做法呢，是參與者輪流發(fā)表各自的意見，而沒有討論。不論用哪種方法，都要鼓勵你所請教的人說出他們的意見。然后，你作總結(jié)，設(shè)法達成某種程度的一致。有可能達到什么程度，就達到什么程度，不要做硬性的要求。因為你已經(jīng)有了初步的方案，你找大家來的目的是為使方案更加完善的，而不是一定要推翻方案或者拿出另外一個新的方案來。 

　　當(dāng)然，在這個過程中有可能會把原來的方案推翻重來，或者會提出一個更好的新方案，但這些都應(yīng)該是自然的發(fā)生，而不是硬性要求。否則大家就會為了推翻方案而推翻方案，或者是為了拿出新方案而拿出新方案，這對問題的解決沒有實際意義。　　 

　　第二利劍：動力劍--擁有夢想是團隊奮斗的動力　　 

　　目標(biāo)是制定計劃之本，無論是作長期、中期計劃，還是作短期計劃，均如此。設(shè)定有彈性、周到而又可行的子目標(biāo)，有助于團隊取得最終目標(biāo)。 

　　在設(shè)定目標(biāo)時，重要的是要胸懷大志，因為對巨大成就的渴望，會促使人們積極行動起來。在這一點上，體育界和商界是相同的。胸懷大志的領(lǐng)導(dǎo)者能夠證明，那些看上去不可能實現(xiàn)的事情，其實往往是很多人都能做到的。設(shè)定目標(biāo)的實現(xiàn)將使團隊成員無比自豪，旁觀者普遍贊賞。

      第三利劍：協(xié)作劍--團結(jié)協(xié)作是戰(zhàn)勝的看家本領(lǐng)　　 

　　要使團隊運轉(zhuǎn)良好，若干不同職責(zé)必須要有人擔(dān)當(dāng)—--不是各自單干，而是集中合作。領(lǐng)導(dǎo)者的角色就是建立一個齊心協(xié)力的團隊，在這里個人利益和團隊利益是一致的。 

　　廣告公司的策略中心總監(jiān)，管理著策劃部、市場部、媒介部三個部門。員工們各有專業(yè)，各司其職。但你要把他們當(dāng)作一個團隊，大家都是策略中心的人，策略中心里每一個人的榮辱都是大家的。做法有三： 

　　一是接掌團隊分派角色：作為領(lǐng)導(dǎo)者，除了擔(dān)當(dāng)團隊精神營造人之外，還要確保所有這些角色都有人擔(dān)任，而有的人是需要擔(dān)任多種角色的。 

　　二是培養(yǎng)技能授權(quán)成員：在當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境中，若團隊中每個成員專司一職，不兼顧其他，團隊很難運轉(zhuǎn)良好。而且在很多情況下，團隊運轉(zhuǎn)需要有更多的靈活性，這時員工具備多種技能就變得重要了。而且，如果員工們彼此了解別人的工作，團隊就能運轉(zhuǎn)得更好。

　　三是公平公正公開獎勵：獎勵優(yōu)秀業(yè)績可取不同的形式：加薪、發(fā)獎金、分紅制，以及給予休假或獎品等褒獎。獎勵制度的目的就是為了激勵團隊和個人更好地工作。作為一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)，我們應(yīng)承認，團隊成員有資格分享他們創(chuàng)造的財富和榮譽。

　　第四利劍：決策劍--集思廣益是管理決策的原則　　 

　　不論是正式的還是不拘形式的，是一組組的，還是一對一的，討論都要讓員工自由地說出想法和所關(guān)心的問題。團隊領(lǐng)導(dǎo)者起好主持人的作用，就能使討論目的明確、富有建設(shè)性。 

　　作為領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該定期召集團隊成員開碰頭會，收集反饋意見，產(chǎn)生主意，并做出決定。重要的是，即使舉行非正式的小型討論，心中也要有明確的目的和時間概念。讓每個人有時間準(zhǔn)備，并確保與會者有機會暢所欲言，鼓勵坦率地交談，防止離題，注意把話題引向待議事項。如果會議沒有明確的目的，或者為已經(jīng)決定的事宜把人召集起來蓋橡皮章是毫無意義的。現(xiàn)在很多崗位的工作都很忙，老讓員工呆在會議室里開會，或者老讓員工等待領(lǐng)導(dǎo)來開始，這可不是一件好事。它不但會折磨員工的斗志，而且降低整個團隊的工作成果。久而久之，就會出現(xiàn)“會而不議，議而不決，決而不做”怪象。  

　　第五利劍：事實劍--追查事實是決問題的法寶　　 

　　問題可能是一次性的，如是處理一次危機公關(guān)。它也可能是經(jīng)常性的，如怎樣控制支出。不論哪種情況，都請自問：我希望回答哪些問題？為什么會有這些問題？例如探究上述控制問題，你就會知道下列問題的答案：現(xiàn)行控制系統(tǒng)的成本是多少？改變后會帶來什么效益？別人采取什么系統(tǒng)？新的設(shè)計系統(tǒng)由誰來設(shè)計，誰來管理，有什么困難？有什么替代方案？繼續(xù)這樣問下去，直到問不出。回答這些問題，將提供與解決有關(guān)的基本事實。缺少這些事實，不要指望能產(chǎn)生最佳的解決方案。比如，有一天我看財務(wù)報表的時候，發(fā)現(xiàn)公司最近一個月日常辦公用品的費用比以往幾個比突然高了好多。我立即叫來財務(wù)主管問：這是怎么回事？財務(wù)主管說，最近一個月沒有什么特別的事，各項事務(wù)都和平常一樣。這就怪了，那么這些多出的費用都用在哪些地方去了。我們把費用清單拿來對帳。發(fā)現(xiàn)這個月的衛(wèi)生紙領(lǐng)用得特別多，而且都集中在幾個人身上。然后我們又把這幾個人叫來，為什么這個月領(lǐng)用這么多衛(wèi)生紙？都用什么去了？原來，問題出現(xiàn)在洗手間衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)出臺以后，要求每天的洗手間衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)是必須用拖把拖干凈，而且潮濕的程度是一張紙放在地面上不能被沾濕。所以，很多衛(wèi)生員就用衛(wèi)生紙來吸地板上的水。天啊，拐了這么個大彎才找出問題的根源。如果我沒有追蹤問底，這些事情肯定繼續(xù)下去，并且會一直像啞謎一樣的，永遠沒有人去了解它、發(fā)現(xiàn)它、改變它。 

　　另外，許多問題往往是圍繞著“差距”產(chǎn)生的。這是指，“你在哪里”與“你想到哪里”之間有個距離。問題是怎樣從A到達B。比如你本季度的目標(biāo)銷量是1000臺機器，可現(xiàn)在兩個月過去了，你的銷量才走了一半。在你的路途中，可能存在著許多障礙：資源短缺(如人力、資金)、強大的競爭對手、計劃調(diào)整，以及許多隱伏的障礙。你要么去找消除障礙的方法，要么在目標(biāo)上做出妥協(xié)。然而，重要的是，你必須為達到你的目標(biāo)做出一番籌劃：你必須找出你銷量上不去的原因：是因為競爭對手加大促銷力度？還是市場的總體銷量本原就不高？或者你的產(chǎn)品質(zhì)量出了問題？等等。然后拿出相應(yīng)措施，馬上行動。只有無能的領(lǐng)導(dǎo)者才會確認差距后，仍對縮小差距無所事事。管理學(xué)作家彼得•德魯克定義“管理”為：知道該做什么，怎樣去做，并付諸行動。沒有第三步行動，前兩步分析和計劃就毫無意義。所以分析問題真相的目的，除了讓你的團隊養(yǎng)成具體問題具體分析的習(xí)慣，更重要的就是要把問題解決，達成目標(biāo)。

      第六利劍：激勵劍--激勵管理是發(fā)揮潛能的催化劑　　 

　　信任是領(lǐng)導(dǎo)對團隊成員最好的激勵。但信任很難建立，卻很容易失去。這在一定程度上是因為人們常以一種懷疑的心理定勢開始交往。領(lǐng)導(dǎo)者要努力去贏得信任，就必須通過顯示誠意和全力支持團隊成員來培養(yǎng)信任。而且要一再地證明這一點。即使你多次地承諾，仍會有少數(shù)人繼續(xù)懷疑你。所以，作為一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者，要從假定自己是值得信賴并會被信任的開始做起。然后，只要誠實、守諾，并公正待人，信任通常都會隨之而來。 

　　第七利劍：心劍--正確的價值觀是成功的秘訣　　 

　　每個復(fù)雜的體系，不論它是一部機器，或是一臺電腦，其各部份的結(jié)構(gòu)都得協(xié)調(diào)一致，相互支持，方能達成最佳的運作。如果各行其是，沒多久便會停止運行。一個由人來組織的團隊也不例外。 

　　我們的行為若無法與內(nèi)心最重要的愿望相合，那么便會在內(nèi)心產(chǎn)生對立，成功也就遙遙無期。如果一個人正在追求某件東西，但在內(nèi)心里卻與是非黑白的信念相沖突，那他就會陷于內(nèi)心混亂的地步。我們?nèi)粝肽芨淖儭⒊砷L、興盛，就得清楚自己以及他人的法則，并同時確實知道衡量成敗的標(biāo)準(zhǔn)。否則，我們只是個富有的乞丐。這個最終而且最重要的因素，我們稱之為價值觀。價值觀會主宰著每一個人的行為方式，影響人們對周遭一切的反應(yīng)。價值觀頗似電腦的執(zhí)行系統(tǒng)，雖然可以被輸入任何的資料，但電腦是否接受或運算，還得看執(zhí)行系統(tǒng)是否符合事先所設(shè)定相關(guān)的程式。價值觀就是人們腦子里判定是否執(zhí)行的系統(tǒng)。 

　　從人們所穿的衣服、所開的車子、所住的房子，到教養(yǎng)孩子的方式，這一切的一切都受價值觀的左右。它是人們行事為人的規(guī)范，是釋放人們內(nèi)心神奇力量最重要的關(guān)鍵，每個人都靠它了解和判定自己以及別人的行為。 

　　所謂“觀念決定意識，意識決定態(tài)度，態(tài)度決定行為，行為決定習(xí)慣。”這是說明價值觀對行為的影響。 

　　很多人的價值觀是通過強制性形成的習(xí)慣來形成意識的。軍隊的訓(xùn)練就是一個很好的例證。但作為一家企業(yè)，我們的措施不能是強硬的，我們只有對自己強制性的形成一種理想中的形象，然后通過個人的影響力來帶動員工發(fā)展他們的價值觀。因為每個人對同一件事看法，因各人的價值觀不盡相同，看法也各異。例如一位大老板開著一部小型車，并不是因為要省油，只不過是不想跟其他人一般見識；一位大富翁之所以不住豪華別墅而住不顯眼的房子，也不表示吝嗇而是為了不浪費空間。 

　　價值觀往往是個人衡量事情的角度不同所致。一個團隊要形成一種正確的價值觀，影響力是必不可少的。人們的行為一定得配合自己的價值觀，否則就算是擁有萬貫家財，也不會感到快樂。有部電視劇里有這樣的情節(jié)：一個家庭富有的孩子，手上也有很多零用錢，但他不用那些錢，而是經(jīng)常在超市里偷東西，在偷東西的行為中獲得快感。這說明這個人價值觀有問題。在此我們不談價值觀的對錯問題，但是我希望你能夠明了，一個人的價值觀必能幫助、鼓舞、引導(dǎo)著他自己。 

　　價值觀對個人有很大的影響力，如果你只知道從自己的觀點去處事，你可能會受到員工的抵制和排斥。相反地，你若能填平管理者與員工之間工作價值觀的鴻溝，你便能和員工們愉快相處。相處愉快，才會相互交流；有交流，才會相互關(guān)心；相互關(guān)心，才會共同努力。 

　　在我們的人生中，價值觀是否與別人相同并不要緊，要緊的是我們能不能重視別人的價值觀，使他們得到滿足，使大家開心。價值觀雖然一直隱藏在人們的內(nèi)心深處，但它卻一直發(fā)揮著極其重要的作用，像一根無形的指揮棒指揮著人們的言語與行為。這就是價值觀具有的首要特性，它對人的情緒具有超乎常理的影響力，它能把眾人凝聚在一塊兒，這是其他一切所辦不到的。

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